1998年，华为借着员工激励措施和体制变革的东风，迎来了高速发展期，营业额直逼90亿元。然而任正非却一点都高兴不起来，他结合之前的经历敏锐地发现华为的流程体系建设存在很多漏洞，甚至可以说是没有流程。不要说当时的流程无法支持华为成为规范化和标准化的代名词，继续这样甚至会拖垮整个企业。于是，任正非当机立断，邀请了IBM的管理咨询顾问指导华为建设流程体系。

选择IBM，是因为IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）已经在IBM的变革中成功验证。IBM顾问第一期的报价是4000万美元，约3亿元人民币。当时，华为营收是89亿元人民币，一年也就挣10亿元。但任正非没有砍价，决定将流程与管理向IBM看齐。要知道，任正非当时的月薪也就5000多元，而IBM顾问的时薪最高为680美元，最低也有300美元。由此可见华为变革的决心。

当时，IBM按照组织诊断流程对华为的管理现状进行了全面调研。在诊断期间，IBM的专家共接触了占华为业务量比重较高的46位客户，从购买过程、合同的交付和使用产品的过程3个方面进行了16次访谈和30封邮件问卷调查，且受访者全都是中层或高层管理人员。1998年9月20日，IBM宣布了对华为管理现状的诊断结果：

（1）没有准确、前瞻地关注客户需求，陷入做无用功的怪圈，导致资源浪费、成本高等问题突出；

（2）没有跨部门的结构化流程，各部门建立了部门流程，但部门流程之间仅靠人工衔接，流程运作过程割裂；

（3）组织本位主义严重，部门墙厚重，各自为政，造成内耗；

（4）流程人员专业技能不足，作业不规范；

（5）企业发展依赖个人英雄，但这些英雄无法复制；

（6）制订了项目计划但无效，且实施混乱，无变更控制，各种计划泛滥……

IBM认为，要解决华为以上的问题，最佳的解决方案是构建流程化组织。当时的职能型组织很难支撑华为走出中国，迈向世界。

当时，在IBM专家一针见血地指出华为管理存在的问题时，会场上立刻出现了一阵骚动。与之相反的是，随着IBM专家的汇报，任正非的脸色变得越来越苍白，因为专家提到的这些问题都很中肯，正戳中他的痛处。于是，他向汇报的专家做了一个“T”字形手势示意暂停，然后安排秘书把其他重要干部全部叫到会场。虽然会场位子有限，大家只能席地而坐，但每一个人都正襟危坐、神色凛然地听完了专家的组织诊断报告汇报。

IBM给华为的诊断报告中有一句话：“有时间一遍遍地进行低水平的重复，却没时间坐下来讨论如何一次性把事情做好。”这深深触动了任正非等华为高层领导。

于是，华为提出：以优化企业业务流程为主导，狠抓职业化管理队伍建设，快速实现管理进步。从此，华为开启了流程化组织建设。

那什么是流程化组织呢？华为提出，流程化组织，是面向客户需求，以流程为核心，打破部门壁垒，追求高效运作的组织管理模式。其一，业务是由流程来承载的，是以目标为导向的，不可以彰显权力。真正的流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。其二，对于一家企业而言，是组织来适配流程，还是流程来适配组织？企业的核心是业务流程，业务流程是把多个输入转化成对客户价值输出的活动，以业务为需要，以满足客户需求为根本。因此流程是位于组织之前的，要让组织来适配流程。在流程化组织中，所有活动都围绕流程进行，以提高效率。流程化组织的最佳实现形态是以项目制为核心的流程化组织，以项目制为核心的流程化组织始终坚持以客户为中心，以项目管理为核心，兼顾流程管理和组织管理，是一个拉通项目前后端的完整架构。

引入流程化管理后，华为迎来了新一波发展。华为的实践说明，企业可以模仿、复制成熟的流程化组织模式，打造具有自身特色的以项目制为核心的流程化组织，实现从流程能力到组织能力的全面提升，朝着战略愿景持续奋斗。

整理自《赢在流程——华为高效管理之道》