编者按：

1985 年，张瑞敏带头砸烂76台不合格冰箱。这一事件成为企业质量管理的经典案例。2005年，海尔提出“人单合一”的概念，开启了从以产品为中心向以客户为中心改变。之后，“人单合一”模式两度成为哈佛大学商学院教材案例，张瑞敏也因十几年来对“人单合一”的探索，荣获“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖。什么是“人单合一”，它对实现“以客户为中心”有哪些启示？

“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户。在一次人单合一模式引领论坛上，张瑞敏指出，“人单合一”从本质上讲，就是“与用户合一，与目标合一，与价值合一”。

与用户合一，就是员工与用户合一，不断地创造用户需求，创造到最后的总目标就是创造出终身用户。与目标合一，就是所有人的目标都要与用户体验迭代的目标合一，各个合作方共同创造出用户体验的生态系统。与价值合一，就是每个人的价值都体现在为用户创造的价值当中，这里的价值是生态价值，而不仅仅是产品价值。

人单合一的本质就是将员工与用户连接起来，也就是海尔常说的“零距离”。这也是海尔为什么提出人单合一的直接原因。

海尔在1984年起步的时候，年产值只有300多万元，只有几百人，是一家濒临倒闭的很小的企业。经过20年高速发展，2004年，海尔的年营收突破千亿元。张瑞敏察觉到，企业越做越大，但离市场越来越远，流程越来越复杂，决策越来越慢。所以海尔从2005年开始改变，提出人单合一模式。

2023年，张瑞敏推出《永恒的活火》一书，引用古希腊哲学家赫拉克利特提出的“永恒的活火”的命题。他指出，“永恒”是指社会发展和时代的进步是永恒的，不可阻挡的。之所以说永恒，则是因为有“活火”的存在，“活火”可以理解成不竭的创新动力。

如何保持创新活力，如何保持基业长青，是每个企业面临的课题。张瑞敏认为，企业会消失，而城市不会消失，因为城市是一个开放的进化的生态系统。所以，海尔坚定地向构建生态系统转型。张瑞敏认为，人单合一可以融入永恒的活火。首先，人单合一把企业变成了无边界的生态，既然是生态，就可以和时代的生态相融。其次，人的价值最大化可以让每个人充分发挥自己的活力，成为一团活火。

张瑞敏认为，人单合一模式和传统的管理模式最大的不同，就是把每个员工解放出来，让每个员工发挥他最大的价值。员工在创造用户价值的同时才能体现他自身的价值。比如，在一个企业中，员工通常干得多就可以挣得多，但是员工生产的产品在市场上的价值如何，员工都不会管。但是把员工创造的财富与获得分配的财富连接在一起后，对产品负责的就不是员工了，而是相关的员工。因此，海尔把每个员工变成了创客，又把全公司变成了几千个小微。比如，研发小微、生产小微、营销小微。如果研发的产品市场表现好，这些小微都可以分享价值，如果产品有问题，这些小微都要为此负责。

除了将整家企业的架构分成几千个小微这一核心机制之外，海尔还建立了用户付薪的机制。如果员工给用户创造的价值大，薪酬就多；如果员工给用户创造的价值小，薪酬就少。如果员工创造不了价值，那么他就要离开企业。如此一来，员工就会完全以用户的需求为先。

实行用户付薪后，员工必须找到自己的用户。有了这个驱动之后，组织就由原来的串联改为并联。同时，核算体系也进行了改变。海尔要求员工不能只关注利润指标，更重要的是必须要有用户，海尔将其称为“共赢增值表”，即除了卖产品外，能聚集多少用户，用户和第三方资源付费情况如何。因为随着时间的推移，可能卖的产品越多，单台收益越低，边际收益一定是下降的，如果有很多的用户进来，很有可能出现边际收益递增的情形。

张瑞敏认为，企业的目标不是把产品做到极致，用户要的不是产品，是体验。企业要把产品组合到一起，根据用户的体验产生一个新的场景，“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”。原来，海尔的定位是一个家电公司，现在要完全把海尔变成一个用户体验的公司，更重要的是把海尔变成一个大的生态系统。

不管什么产品，一家企业做出来之后，可能不用一个星期，别人就模仿出来了，而且做得更好，价格更低，在这样的情况下，企业如何开展竞争？海尔给出的答案是，让用户参与生产过程，让用户永远“在线”。他认为，公司不是以产品来定义的，而是以用户来定义的。在体验环境中让用户自己交互，用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的。

而面对客户的创意和需求，研发人员如何判断这些需求的优先级呢？海尔提出，研发人员必须创出一个市场、创出用户想不到的需求，即破坏性创新。有了这样的创新再延续创新，也就是满足需求的创新。

1985 年，张瑞敏带头砸烂76台不合格冰箱。张瑞敏说，“不是说砸坏了76台冰箱，冰箱将来质量就上去了，而是因为当时要改变这个观念”。实现“以客户为中心”，同样需要从观念的转变开始。