当下，华为手机已经是高端手机的代名词。但在2012年推出Ascend P1之前，华为手机性能落后、卡顿严重，因容易发热而被用户戏称为“暖手宝”。且消费者普遍认为“华为是做基站的，手机只是副业”，因而不愿为其支付溢价。被迫走低价路线的华为手机又被嘲讽为“除了便宜再没有别的优点”。

回顾华为的发展历程，我们可以发现，在一个完全竞争的市场中，由于已经有成熟的企业、成熟的产品占据主导地位，新进入的企业、产品面对的竞争是极其残酷的。美国学者约翰·迈耶等人提出的“新进入者劣势理论”（Liability of Newness）认为，在企业生命周期的初始阶段，几乎每个企业都会面临资源匮乏、品牌认知度低、供应链不稳、客户信任不足、融资困难等等挑战。

正因为挑战如此之大，所以新创立企业能在市场中站稳脚跟的比例并不大。美国劳工统计局的数据显示，新创立企业中只有51.6%能活过5年，只有33%能撑到第10年。然而，正是这些过程中的“磨砺”，构成了企业能力进化的催化剂。通过战略调整、组织学习与资源重构，部分企业不仅能克服困难，在竞争中实现跃迁式成长，且最终能塑造出不可复制的竞争优势。

起步于1970年的空客正是在磨砺中成长、壮大并超越的典范。空客推出A300飞机时，全球商用飞机市场已被波音、麦道、洛克希德等公司瓜分，空客在交付了法国航空和汉莎航空的早期订单后，从1976年到1977年的年中，整整18个月没有一家航空公司下单购买A300飞机。已经下线的A300飞机只能停留在法国图卢兹布拉尼亚克机场上日晒雨淋，被称为“晒太阳的铁鸟”。

站在悬崖边的空客与美国东方航空签订了一个“屈辱”的协议：免费借4架A300飞机给东方航空运营，若机队日利用率小于7小时，或每可用座英里成本（CASM）高于公司现役L-1011的105%，可无条件退货；空客在美国东海岸设立3个24小时快速响应中心，航材在2小时内送达，试用期间所有驻场工程师费用、航材备件库存皆由空客承担。

就这样（当然还有其他优惠条件），空客凭借精湛的技术和周到的服务，叩开了美国市场的大门。继东方航空之后，泛美航空、美国航空相继伸来橄榄枝，空客的订单大幅增长，现金流转负为正，从此站稳脚跟。

磨砺并非成长的障碍，恰是其不可或缺的催化剂。在新能源汽车、eVTOL、人工智能、机器人、商业航天、商用航空等高科技领域，中国每年涌现大量新创企业，其中固然不乏折戟于成长初期者，但亦有先行者已开始重塑产业格局。历史一再证明：唯有主动构建应对挑战的能力体系——持续积累组织知识、优化运营流程、动态重构资源——企业方能在激烈竞争中锻造出真正不可替代的价值，并最终以卓越产品赢得市场认可。