编者按：

自去年末开始，上汽集团在内部展开了一系列以用户需求为导向的改革，包括加深与华为的合作，引入了华为的IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销）体系，取得了初步的改革成效。今年一季度，上汽整车批售94.5万辆，同比增长13.3%。其中，3月份上汽整车批售38.6万辆，同比增长1.14%，环比大涨30.8%，销量反超比亚迪，重新成为国内销量第一的车企。

IPD作为支撑华为构建世界级产品竞争力和实现商业成功的关键体系，成为了国内许多公司争相学习参考的对象。华为如何通过IPD持续制度化地提供高质量、低成本、满足客户需求且具有市场竞争力的产品和解决方案？答案就在《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》这本书中。

引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。随着华为业务的发展，华为从客观、主观上都必须努力改进管理。为了实现华为成为世界领先企业的追求，学习和引进业界最佳的管理体系是华为一直坚持的变革方针。实施IPD变革并持续不断实践、优化,使华为建立了一套适合华为的，能制度化、持续稳定交付高质量产品的研发管理体系。这不仅获得了国际市场的准入认可，更重要的是在产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，可以开发出满足客户要求，有质量保障的产品。

这套体系强调产品规划和开发基于客户需求导向，保证了投资和研发始终做正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。开发从仅仅是研发部门的事，转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。经过20年的发展证明，华为的成功不是偶然的。

成为世界级领先企业

华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机（PBX），然后开始研发模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。这一年销售额为14亿元，到1998年，年销售额达到89亿元，较1995年增长了6倍多。1995年，公司员工为1200人，1998年公司员工大约为9000人。

公司快速的发展，使华为总裁任正非早在1994年就喊出了大家不相信的预言：“10年以后，世界通信行业将三分天下，华为占一分。”

1996年初，任正非将华为组织建设、管理制度建设以及文化建设提上了议事日程。他在市场部整训工作会议上提出起草《华为公司基本法》，通过两年多的讨论和制订过程，八易其稿，《华为公司基本法》于1998年3月23日获得通过。

《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为“第二次创业”的内在动力。

亟须一场变革

从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。

但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在很大的差距。

华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时参与开发。所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许多次失败。

1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的先锋。

任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。”

引进IPD

IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的基于产品及周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗伯特·G·库伯博士在其著作中，总结了新产品成功的关键要素，第一次提出了系统化的新产品开发流程，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。IBM吸收了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用；也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。

华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为20年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。

IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素：结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB，需求管理，投资组合管理，衡量指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本；通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。

从偶然成功转变为必然

一个企业如果成功不能复制，不能持续推出高质量的产品，是很容易经不起风浪而自己倒下的，更何况直面资金雄厚，技术先进的国际巨头的竞争。产品是公司的发动机和发展的源泉和核动力，华为首先向IBM学习IPD及其管理方法，其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然，并且能持续成功。

2014年，郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、‘穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

现华为副董事长、轮值董事长徐直军在2006年的一次表彰大会上指出：“IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品，而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。”

建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。

“如果我们不走向国际市场，如果我们仅仅为中国，或为不发达国家开发产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达运营商开发产品，在BT、O2、Vodafone、Orange进行认证，高度认可华为整个产品开发流程、文档体系、质量控制体系的时候，我们才深刻感受到，如果当时不推行IPD，没有一个很好的流程体系、管理体系支撑，我们就无法与发达运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话和交流的基础都没有。”徐直军在2006年优秀PDT/TDT经理高级研讨会上说：“我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互的语言是一致的。这个语言并不是指英语，而是指我们融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。”

原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说：“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖‘个人英雄’转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”

华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。

徐直军在2012年接受《财富》专访时谈道：“7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1999年与IBM合作开始进行产品开发变革取得的成果，我们称之为IPD。从1999年开始到现在，广大研发人员不断优化研发流程，不断优化组织结构，不断提升研发能力，从来没有停过。现在别说7万人的研发队伍，即使再加7万人，也能够有序地运作，确保把产品做出来，并且做出来的产品是稳定的、能达到质量要求的，这是我们多年来管理体系和研发流程优化的结果。”

华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系，用于新产品开发或新的行业。例如，华为做消费者业务，做云业务，可以快速组建团队，对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后，用于该业务的研发管理。

充分满足客户需求

与研究机构不同，企业是一个商业组织，通过为客户提供产品和服务获得持续活下去、扩大再生产的资金。因此企业的一切经营活动都是围绕商业利益的，最终目标只有一个：商业成功。

华为前董事长孙亚芳1999年在IPD培训会议上指出：“做事情一定要以商业的眼光，要从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。在美国，我也曾经问他们‘IPD领导的背景和素质要求’这个问题，他们说‘不要把IPD看成是研发部门的事，一定要从商业的角度看问题’。这一点给我留下了很深的印象。”

华为公司是由大量高学历人才组成的技术公司，研发体系中的大多数人都是工程师，产品开发有非常严重的技术情结，认为把技术做好才能体现自己的价值。为了转变这种思想，任正非多次强调产品研发反对技术导向，要以客户需求为导向，并号召大家做工程商人。

2002年，任正非在与光网络骨干员工交流会上说：“华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。”

回顾华为开发NGN、软交换、核心网等很多产品过程，都是走过错路的，过分依赖技术导向。因为走错了路，运营商开始不准华为入网。后来虽然经过努力，勉强获得了一些机会，但浪费了大量的资金。

自身的教训和业界公司的倒闭，时刻提醒华为，商业组织不能以技术为导向，华为必须转变为以客户需求为导向，技术只是企业实现商业成功的一种手段和工具。

“超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须牺牲自己来完成……我们一定要记住：客户需求就是我们的产品发展导向，我们发展企业的目的是为客户服务。”任正非说，“产品的技术是充分满足客户需求。”

IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通信行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，它包括市场管理、需求管理和产品开发3个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策略和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品版本路标规划。紧急需求快速纳入当前版本中按照规范的IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求，从而帮助客户在竞争中获得优势地位。

尤其重要的是，IPD将产品开发作为一项投资来管理：首先通过组合管理对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品，保证资源投入，并在产品开发的每一个阶段，都从商业的视角而不只是从技术和研发的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。其目的在于确保产品投资回报的实现，或尽量减少投资失败造成的损失。

实施IPD前，华为缺乏市场管理，缺乏有效的需求管理等方法。实施IPD变革后，华为开发项目立项来自客户需求，实现了从技术导向向客户需求导向的转变，保证了公司投资做正确的事。

2003年，任正非在产品路标规划评审会议上谈到IPD时说：“现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前研发产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、开发模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”

“IPD本质是从机会到商业变现。”任正非这句话深刻地诠释了IPD的核心内涵。