编者按：

班组长是“兵头将尾”，是基层一线不脱产的管理者。一名优秀的班组长，既要做工作上攻坚克难的表率，也要有“管好人、理好事”的管理智慧。本期，让我们走进上飞公司管控中心产品安全管理室班组，听听班组长孙振带来的管理经验。

“小班组”一般指管理幅度较小、人员数量较少的基层班组。对于“小班组”来说，往往具备沟通效率高、团队凝聚强、管理决策准、应变速度快等优势，同时也可能存在专业技能覆盖受限、任务压力相对集中等困难，因此想要真正管好“小班组”同样也需要“大智慧”。

以“扁平化”管理应对高速工作节奏

班组长的管理角色处于“决策层”和“执行层”之间，起到上传下达、下情上报的重要作用。对于“小班组”来说，由于人力资源相对较少，高效、高速的工作节奏很重要，所以更强调“扁平化”的管理，即压缩管理层次、增加管理幅度，降低自身在“中间层”的角色比重，既作为“决策层”制定符合班组情况的工作方案，又作为“执行层”把工作成效、问题向上反馈。在实际工作中，这样的角色对班组长能力要求往往较高，但是一旦做到了，会对提升班组的管理效率起到很大的促进作用。产品安全管理室采取每天召开早例会的方式完成日常工作协调沟通，并在早会上直接将前一日工作完成情况向部门领导反馈，做到工作任务日清日结。

“硬实力”是解决问题时的有力保障

班组长的“业务能力”和“管理能力”就像天平的两边，需要在实际工作中保持好平衡。“小班组”的班组长，往往是冲锋在岗位第一线的“关键先生”“行家里手”，是千锤百炼成长起来的业务骨干。由于管理幅度相对偏小，除了发挥指导作用，也必须亲自动手，寻找解决问题的路径和方法。“硬实力”是解决问题时的有力保障，作为基层管理者，班组长必须自带能解决关键问题的能力。

大力挖掘组员潜能

对于“小班组”而言，由于人员有限，很难把每个组员固定在确定的工作岗位，但同时也需要尽量降低繁杂的工作任务对效率的影响。因此，班组长一方面要做好对组员能力的识别，让组员能够人尽其才，成为自身业务领域能够“独当一面”的专家；另一方面也要大力挖掘组员潜能，培育多维度的能力素养，在必要的时候能够进行合理的“AB角”互换。例如，新员工进入产品安全管理室后，必须经过安全管理4大模块涉及岗位的轮岗，在熟悉了解业务的同时，更能发现自己所擅长的工作领域。

鼓励班组成员提出新想法

在信息快速传播的时代背景下，知识和技能的迭代一日千里。对于“小班组”而言，必须快速地学习更新、拓宽视野、提升综合素质，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。作为班组长，不仅要向组员传授知识和技能，更要为组员创造学习机会、氛围和文化。产品安全管理室每周固定组织“周一学习日”活动，开展党的理论、基础业务知识和国内外安全管理体系文件、航空事故案例“人人讲、轮流谈”等常态化学习活动，鼓励班组成员对工作流程等提出新理念、新理解、新想法。

激发创新“源动力”

班组作为企业基本的组成单元，其创新能力直接影响企业的竞争力。而“小班组”受益于简单、灵活、直接等特点，为工作创新提供了天然土壤。有一句话叫“思想自由是一切创新的源泉”，相对宽容的“小班组”管理模式，可能会让“不受限”成为班组创新的源动力，并带来丰富的创新成果。这要求班组长打破固有认知，通过技术创新、管理创新为班组长期发展奠定基础。产品安全管理室经过近5年的创新实践，探索出一条适用于商用飞机制造领域的产品安全管理方法，为大飞机的安全运营保驾护航。

是小班组，也是小家

“小班组”因为人员链条较短、工作接触较多，班组与组员、组员之间的联系往往也更加紧密，很容易变成志同道合的同路人。对于班组长来说，一是要保持平衡，对每个人的工作任务分配要合理有度；二是要保持民主，让每个人参与到班组管理当中；三是要保持团结，倡导和谐、清爽的同事和“战友”关系，让大家为同一个目标而团结奋斗。