编者按：彼得·德鲁克认为，有效的管理首先并不是一开始就着手工作，而是从时间安排上着手，减少浪费时间的活动。在《卓有成效的管理者》一书中，他分析了产生时间浪费的原因，提倡每一位知识工作者和管理者重视对非生产性和浪费时间活动的管理，提升工作有效性。

卓有成效的管理，应该从时间安排上着手，减少浪费时间的活动处理。时间的浪费有时也跟管理不善和机构有缺陷有关。

要找出由于缺乏制度

或远见而产生的时间浪费的因素

应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或者可以设计一种例行工作，使每个人都能处理。所谓的例行工作，就是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。例行的工作，可以说专家从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

重复的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每一个部门都会深受其害。同一危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

不要将过多的时间花在

处理所谓的“人际关系问题”上

记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。

当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

减少需要集会商议的时间

另一个常见的浪费时间的原因是组织功能不健全，其表现就是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。每个人应该都能了解自己的工作和所需要的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。

但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。会议应该是不得已的例外，不能视为常规，一个人人都随时开会的组织，必定是一个谁都不能做事的组织。

防范信息系统失灵

某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。

以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮助你省出很多时间来。