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上一版3  4下一版 2019年11月20日 星期 放大 缩小 默认
跑出数字化转型“加速度”
上飞公司组建装配线能力持续提升IPT
□ 朱屠豪

自创新驱动战略推进以来,新技术、新工艺、新设备等在飞机装配工程应用中频频亮相。而如何紧紧围绕“三个一”阶段目标,推动装配工艺技术持续创新,形成稳定、持续提速的批产能力,成为摆在中国商飞上海飞机制造有限公司面前的一道难题。

10月8日,在ARJ21新支线飞机和C919大型客机装配线能力持续提升IPT团队成立后,一条探索路径逐渐明晰起来。提升装配工艺稳定性、自动化水平、智能化水平,把增速率、提质量、降成本作为工作目标,上飞公司正向着更高质量发展的方向迈开坚实一步。

客户说好才是真的好

随着ARJ21批产提速,单纯向劳动力要红利,以提高作业时间为代价换取产能提升,已经不能满足更高的生产目标和严苛的市场需求。

变革,迫在眉睫。对上飞公司而言,飞机零件制造、部件装配、总装集成测试等即为自身关键能力,装配线是产品实现的重要载体,加强装配线建设是提升生产能力的关键一环。

“装配线水平的高低决定着产品质量的好坏,是产品实现的重要支撑,有什么样的装配线就有什么样的产品。”在上飞公司党委书记、董事长魏应彪看来,推进C919和ARJ21两大型号装配线建设的意义重大,更是实现中国商飞公司“三个一”阶段目标的关键一招。在10月8日的动员大会上,2支由科技管理部作为项目管理部门,联合航空制造技术研究所、C919事业部、ARJ21事业部、工艺装备中心等10余个部门158名科研、技术业务骨干组成的IPT团队成立,也向外界宣告,聚焦数字化转型,释放技术红利,上飞公司紧紧抓住装配线这一命脉,将跑出数字化转型的“加速度”。

“精益、高效、柔性、智能”是这支队伍的发展方向,魏应彪表示,“我们的装配线不是铺摊子,也不是晒重大装备,一定要结合实际突出实用,把高效作为主要追求,把智能制造、工业互联网、人工智能等新技术充分融合。”这是一条更有利于产品实现、质量安全、技术提升、人机协同的路子。就像不少工程技术人员所说,装配线好不好,不是科研人员说了算,评价的是装配线工人,只有“客户”说好,产品才是真的好。

科技管理部副部长、IPT项目管理办公室(PMO)主任王长法表示,围绕两大型号产能要求,团队已经明确了至2021年及2025年的两个阶段目标,分别对新技术工程化应用及相关技术实现率作出明确要求,其定位即在于支撑公司战略目标,让浦东祝桥成为航空产业新地标。

让应用场景由“1”到“N”

作为型号项目研制的组织架构, IPT团队在公司内部并非新鲜事物。调配各职能部门骨干,围绕产品实现协同推进业务,但瞄准科技创新应用的IPT团队却不多。航空制造技术研究所先进装配技术研究部副部长李汝鹏担任团队的高级工程经理,在他看来,IPT的建立,为推动已研和在研科技创新成果走好“最后一公里”,以及预研技术“先走一公里”搭建了平台。

智能化、数字化装备应用不足,国产装备普及程度低,仍然是制约高质量发展的产业痛点。随着对外合作的加深,如大部段数字化自动对接、柔性轨自动制孔、增强现实(AR)辅助装配等已经在生产一线得以应用。此次装配线能力提升的建设,即是将已经有一定基础的应用列为对象,以专业技术为线索,解决影响效能提升的“瓶颈”问题,以点带面探索示范带动效应,同时也树立起服务型号的导向,让一个个精雕细琢的“盆景”带出一片“风景”,用重要关键技术上的突破来撬动全局,在技术、管理等各方面探索出一条新路。

“两大型号装配能力提升项目任务分为数字定义与应用、机身部段装配、总体装配、集成测试、机器人应用、测量应用、智能车间等7个方面,涉及115项任务。”航空制造技术研究所所长、IPT高级项目经理张尚体表示,总体技术方案正在加紧制定,联合技术专家团队和专业总师团队力量,团队将为应用场景的复制、推广、演进及系统化发展提供专业支撑。

从“0”到“1”的科研之路难,而由“1”到“N”的工程应用亦难。“我们公司的技术不少已经走在前列,但在工程应用上还有较长的路要走。”先进设备工程技术副总师邢宏文负责拟定总体技术规划,他要实现的,即是缕清各业务团队之间的内在关系,联合各专业总师及团队整体力量,加速技术成果转化。“比如说产品数字化测量,我们已经看到了摄影测量技术在生产上的应用,测量很快也很准,但这只是最前端的应用,其背后需要如测量资源、流程、接口等各方面在内的一套信息管理平台提供支撑,同时通过数据的积累,给予仿真分析基础来源,只有打通形成闭环,才能在生产上推广应用。”如果把工程应用比作一场舞台剧,要想演员顺利演出,甚至超过半数的精力要花在舞美、剧务等保障上,在工程技术人员眼中,现场亟需的即是构建好支撑技术应用的一整套体系,让先进技术真正服务于生产。

融合前沿技术与生产制造

停留在实验室的前沿技术不值得称道,本项工作的一个关键核心,也在于将技术与生产“融合创新”,就像团队人员所述,“让已经有一定基础的技术应用场景更为顺利地应用在实体产品中,赋能飞机装配,同时生产现场又能逆向指引上游技术,使后者更加紧贴现场痛点实现高质量研发,最终使装配线更柔性、更智慧、更精益。”

很明显,其核心在于工艺、制造、科研、质量等各方的“同向发力”,而IPT工作组织模式的构建,也正为此提供了一个有效路径。IPT实行组长负责制,由项目管理办公室协调日常工作,7个方面的业务形成2级IPT团队,以现场需求部门成员为项目经理,实现专业内部不同项目不同场景的串联,提高对技术的内生动力和牵引,从“推着现场变”向“我要变”转变。

“对于生产现场实际的功效将是一个硬指标,而对于生产现场,其新技术、新设备的应用也将被列为‘硬杠杠’。技术在生产上面不落地不行,搞生产只满足于现状也不行。”王长法表示,IPT工作计划的编制、发布、调整、考核将全盘依托计划执行系统,管理部门可根据情况按月度对各部门成绩作出考核评分,奖优罚劣。

尽管上飞公司内部自动化、智能化应用已形成一定格局,但从发展时间和程度来看还很年轻,仍存在不少亟待提升的地方。比如像部装现场常用的自动化对接,目前仍需要科研人员现场指导调试,在工程应用上还存在发展掣肘。“我们将以技术发展为引领,对标国际飞机装配技术前沿科技,开展广泛合作,构建利益共同体、风险共同体、责任共同体,力争提出原创性创新技术和模式。”李汝鹏表示,团队将根据两大型号不同特点,深入剖析技术原理,提出并实施一揽子创新解决方案,让现场装配更便捷。

为实现生产目标,团队也构建起自身的工作机制,通过不同层级的季度例会、月度例会、不定期会议协调沟通,以工作简报记录项目进展,并积极发挥专家组力量,通过凝练核心技术、锻炼核心人才,打造装配线自主提升的内核。

“我们鼓励‘多用智、不花钱’的金点子精益改善方案和项目,同时以型号研制保障、上飞公司零星技改、创新基金为主,积极争取中国商飞公司创新专项、国家部委和上海市地方科研和技改经费,支持保障能力提升项目。”强化经费保障,同时进行制度创新和改革,精简不必要的项目审批、检查、考核,团队的一切工作,旨在提高项目整体推进效率,而最终目标,均在让飞机批产更高质量、更高效率、更低成本。

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